Алина Троицкая, директор по маркетингу «Осипов Имидж-студии», рассказала о статьях расходов, работе с поставщиками, формировании зарплат, эффективности каналов продаж и ценообразовании услуг.

Мы делим расходы на постоянные и переменные. К постоянным относим аренду, административные оклады и налоги. К переменным — материалы, зарплаты мастеров (% от услуг), маркетинг.

Фонд оплаты труда (ФОТ) в салонах красоты составляет примерно 40–60% от оборота. Материалы — 15–30%. Доля ФОТ в России чаще всего зависит от щедрости владельца и лояльности сотрудников, реже от KPI. Владельцы салонов не знают, как оценивать персонал. Часто встречаю, что зарплаты администраторов, материально ответственных сотрудников не сильно выше горничных. Еще распространена практика, когда сотрудникам платят процент от оборота, на который они влияют только частично.

Маркетинг — это самая загадочная статья расходов в салонах. Я считаю, что у «Осипов Имидж-студии» маркетинг номер один в индустрии красоты Санкт-Петербурга. Мы знаем, как планировать бюджет, сколько клиентов нам приносит каждый вложенный рубль. Я редко встречаю владельцев бьюти-бизнеса, которые планируют маркетинг на основе данных.

Расходы на краску — одна из самых больших статей в бюджете. Поэтому выбирать поставщика надо исходя из расчета себестоимости одного окрашивания на разных красителях и вашей ценовой политики.
Чтобы получить выгодное предложение, приведите поставщику цифры. Посчитайте, сколько вы красите или планируете красить в год, и переведите это в деньги. Менеджер по продажам увидит расчеты, и ему будет проще принять решение о предоставлении скидок.

Раньше мы заказывали полотенца, воротнички, перчатки в одном месте. Когда студия решила снизить расходы по этой статье, оказалось, что выгоднее заказывать все у разных поставщиков. Еще один совет — приучите сотрудников контролировать расход материалов. Если зарплата стилистов и мастеров будет зависеть от того, как экономно они красят, отношение к расходникам будет бережным.

Часто количество краски, необходимое для окрашивания, зависит не только от умения красить, но и от бренда косметики. Имейте это в виду.
Учет краски в салонах России — последнее, за что решают взяться предприниматели. Без специальных инструментов это сложно и муторно. Мы ввели контроль через YCLIENTS, и теперь учитываем каждый грамм.

Команда — это валюта хорошего салона красоты. Сокращать кадры ради экономии ФОТ стратегически неверно. Среди парикмахеров есть тренд, связанный с пандемией. Они уходят работать в коворкинги или на дому.
Перед руководителем сегодня стоит непростая задача. Надо сохранить команду на условиях 40–50%, что сильно уступает проценту в коворкинге (70–85%). Готовность к сниженной ставке зависит от того, насколько сотрудник лоялен к компании. Если вы снизите процент, но увеличите поток клиентов, уровень зарплаты парикмахера сохранится, и он, возможно, захочет остаться. Если вы снизите процент парикмахеру, который и так рассматривает работу в коворкинге, вы потеряете сотрудника.

Вам точно не нужно идти дальше с мастерами, которые не умеют работать с возвратом клиентов. Потому что от этого страдает репутация бренда, и бизнес теряет большие деньги.

Снижение ставок можно рассматривать для администраторов и управленческого состава. Мы давно перешли на систему KPI. В первую очередь, применили ее к позициям, которые позволили сделать это быстро. Сейчас идем к тому, чтобы отказаться от оставшихся окладов. Я провожу консультации на эту тему. Убивает мотивацию процент от выручки или других комплексных показателей, на которые влияют много процессов. В итоге вы получите немотивированных сотрудников и не будете знать, кто конкретно несет ответственность за результат.

Самая хорошая мотивация — это позволить человеку работает на себя. Руководитель определяет коридор ответственности каждого подразделения и создает условия, в которых сотрудник будет расти. От этого напрямую увеличивается и оборот компании. Мы как-то увеличили оборот на 22% во многом за счет правильных KPI.