Игорь Стоянов: Почему цифры делают отношения честными

Игорь Стоянов, президент сети «Персона», считает, что его главным вкладом в культуру бренда были аккуратность и забота о людях. Эти качества, привитые ему родителями, стали важной составляющей бизнеса с 25-летней историей.

Он ждет полной отдачи даже от самых низкооплачиваемых сотрудников и требует от всех поддержки высочайшего уровня сервиса.

Но как измерить уровень сервиса?

По словам Игоря, индустрия красоты — это эмоциональный бизнес, и не «утонуть» в этих эмоциях помогают только цифры. При разборе результатов работы со специалистами салонов он опирается лишь на объективную статистику. Она показывает, насколько удовлетворены клиенты, и достаточно ли усилий прикладывает персонал.

Поэтому в «Персоне» считается, что цифры делают отношения честными.

Посмотрите полное интервью и узнайте, какие именно отчеты помогают салонам «Персона» оценивать работу отдельных сотрудников и всей сети, а также, почему Игорь считает, что у них нет менеджмента в традиционном понимании этого слова.


Адаптированная текстовая версия интервью

Михаил Кондаков (YCLIENTS) и Игорь Стоянов (Персона).

Игорь, спасибо за встречу. «Персона» — известная сеть. Наверно, одна из самых известных на рынке. Расскажите, чем салоны «Персона» отличаются от других.

— Салоны «Персона» от других ничем не отличаются. Бренд «Персона» — отличается. А салоны ничем: те же самые проблемы, те же самые победы. Проблемы персонала, проблемы управления, проблемы менеджмента. Интерьеры все разные, продукция или пересекается или разная, но суть бизнеса одна и та же. Поэтому салоны «Персона» ни от салонов «Моне», ни «TOPGUN» по-большому ничем не отличаются.

— Бренд «Персона» давно на рынке. Как удается столько лет сохранять качество обслуживания клиентов?

— Сейчас модно говорить о некоем коде компании. И это, наверное, какие-то мои таланты, которые были заложены, как я сейчас понимаю, родителями.

У меня мама мега-аккуратная. И папа — вот я это тоже не так давно понял — он еще аккуратнее, чем мама. Поэтому, чистота порядок, изобилие, внимание к людям — это все, что было заложено в детстве и, соответственно, это то немногое, что я смог привнести в «Персону» за 25 лет. Это сервис и внимание к людям.

Я рано жил в общежитии, в армии служил. Я с 17 лет жил самостоятельно, поэтому, естественно, я умел и умею ухаживать за собой. И такая требовательность к сервису — это код ДНК, который я принес в компанию.

Это я, кстати, не так давно понял, послушав Далай-ламу, что мне было любопытно. Он сказал: «Не ищете это… внешне. Я, например, понимаю, что вот мои доброта и сострадательность были заложены моей мамой». Это так просто. И я подумал, ну а у меня откуда это взялось? Снизошло откуда-то? Нет, это было в моем воспитании.

Плюс, тетка моя рано приехала в Москву, и я, помню, пришел из армии и жил в общежитии в Москве, и она меня кормила. У меня были воскресные семейные дни.

И если пылинка летит, моя тетя могла эту пылинку выхватить на лету и уничтожить, пока еще та не коснулась пола. У дедушки и бабушки, и везде, где я жил, я вообще не помню, чтобы не было чисто, не было изобилия кормить, заботиться. Где носки, трусы, рубашки были бы вчерашними. Я не ношу сам вещей на второй день, даже если я, там, не потею, я все равно это стираю. Поэтому, вот, Миша, откуда.

— Сейчас это уже привычка?

— И та же привычка у сотен тысяч клиентов, [привитая] через парикмахеров. Я был очень нетерпим к этому. Есть много легенд, что я с ноги столы поднимал с чашками и субботники устраивал. Ну, я нетерпим. Сейчас я, конечно, более терпим, но я был мега-нетерпим к этим недостаткам в своих салонах, поэтому это проросло.

— Расскажите про менеджмент. Как вам и вашей команде удается держать такую большую сеть? Какие программные инструменты вы для этого используете?

— Ну, начнем с того, что у нас нет менеджмента, и, по моему счастью, я не управляю этой сетью. Самый большой недостаток был, когда я пытался этим управлять самостоятельно, не имея на это ни образования ни особых талантов.

Но, опять же, это было бы неполной картиной, либо кокетством, сказать, что я вот такой неуч не управлял. Я управлял, поэтому слово «менеджмент» уберем и назовем это «управлением».

Сначала, лет пять, компания управлялась через близких мне людей на дружеском уровне, и это было, слава богу, недолго. Потом были попытки брать людей на работу — это я вообще не умею делать, потому что я, как любой так называемый менеджер, всегда очень недоволен.

Я не умею платить и не спрашивать, и я очень требователен. Если я плачу даже 10 тысяч рублей, я очень хочу за эту десятку получить, ну, там… на 30 или на 50. Поэтому у меня всегда плохо получалось людям платить зарплату. И я рад, что у нас сдельная работа с парикмахерами сейчас, и «Персона» управляется через партнерские структуры. Например, у меня нет сейчас салонов, где я сам владелец. У меня везде есть партнеры, это очень удобно, потому что партнерам не надо платить зарплату. Они инвестируют свое время, так же как и я, инвестируют деньги. И я сейчас рассказываю, такой счастливый, что мне не надо нервничать, что я кому-то должен заплатить деньги и потом ругаться, материться и гневиться. Есть партнеры, я с ними взаимодействую. Это такой кайф, что «Персона» — это такая партнерская по-большому компания.

— То есть, всю операционную деятельность так или иначе ведут партнеры.

— Профессиональные партнеры.

— Они занимаются управлением?

— Я тоже занимаюсь, но мы это делаем сообща. Например, у нас есть совет Мастер-франчайзи. Это такие мужи, у кого по 10-15 «Персон», кто прожил и прошел большую школу. У меня 25 лет опыта в отрасли, а у ребят есть, например, десятилетний опыт. Но в тяжелые для компании времена, они, например, более толковые менеджеры, чем я. Кто-то в менеджменте, кто-то в маркетинге, кто-то в антикризисном менеджменте, кто-то в управлении с людьми.

Есть у меня партнер, у которого вообще 15-20 образований разных мелких. У него нет времени на практику, он все время учиться. Но он все время как база знаний с нами. Он все время привносит международный опыт или опыт российских компаний.

— Наверняка есть какие-то инструменты по автоматизации, которые использует вся эта команда, чтобы видеть единые метрики, чтобы смотреть и анализировать отчеты.

— Мне кажется, эта мысль главная: бизнес наш — эмоциональный. И не утонуть в эмоциях и в обвинениях друг друга помогают только цифры. Мы можем опереться только на статистику.

Когда ты садишься с парикмахерами и говоришь: «Вась, ну как вот ты прошлый месяц, а?», он говорит: «Да не… ну я… Ты чего, я же работал как всегда».

И ты берешь статистику и говоришь: «Вот, посмотри предыдущий год и этот год. В этом мае ты принес 200 тысяч, а в мае прошлого 300». Он говорит: «Не, ну я работал так же». И ты открываешь дальше и оказывается, что в мае этого года у него 10 рабочих смен, потому что что он 30-го апреля уехал на майские, 15-го вернулся, а вышел только 19-го, потому что был в Африке, не позаботился об акклиматизации и еще и заболел, и отработал 10 дней. А в прошлом мае он никуда не ездил. На что мы можем  опереться? Только на на показатели. Но это самый простой вариант.

Или возвратность. Он говорит: «Вы мне клиента не даете. А я то работаю, посмотри-ка». Ты достаешь еще одну статистику и говоришь: «Вот, послушай, через базу мы можем посмотреть, что каждый месяц в течение последних 17 лет мы тебе записывали по 10 новых клиентов. 17 лет умножить на 12 месяцев это сколько будет? Много. Ну, не знаю, это две тысячи человек. Это уже салон мы один могли с тобой открыть. Где они? А у тебя — открываешь текущий месяц — всего в этом месяце было 20 человек, то есть 0,1% у тебя конверсия. А где они у тебя потерялись, Петя, если ты работаешь на этом месте 17 лет?». И Петя говорит: «Не, это что-то… Что-то…». А у него и нет аргументов. И ты тогда вместе с ним через эту реальность начинаешь что-то делать. Потому что у Пети нет возвратности, Петя не учился последние семь лет нигде, Петя работает непонятно где, и так далее. Это есть предмет для нашего разговора.

У нас это, кстати, одна из цитат в бизнес школе. Как же там это звучит… Ну, «Цифры отрезвляют» или «Цифры дают ясность». Без цифр мы как бабы на рынке.

Когда мы понимаем, что помидоры здесь стоят 250, потому что они из Дагестана, а вот эти чуть-чуть подпорчены, это можем купить за 150, тогда разговор предметный. С этой лотошницей или с той, которая стоит рядом. И тогда эмоции снижаются, и ты через цифры идешь в эту ясность.

Поэтому статистика улучшает наши отношения. CRM системы и системы учета делают наши отношения прозрачными и предметными. Когда цифр не было, я чуть не потерял компанию. Но это другая история или другой вопрос.

— А есть какие-нибудь основные метрики, которые вы просматриваете ежедневно или ежемесячно?

— Конечно. Ну, первое, на уровне акционеров я смотрю план-факт бюджета. Это доходы по статьям, при том, доходы нескольких залов: парикмахерский, визаж, косметология, ну или те, которые у вас есть в салоне. Дальше я смотрю, например, в парикмахерском зале, из чего это формируется: стрижки, окрашивания, уходы, розничный магазин. Это я, как акционер, смотрю каждый месяц, квартал, полгода и год в сравнении со всеми предыдущими годами. Дальше я смотрю расходы, дальше операционную прибыль и чистую.

Второе, как менеджер или как партнер, не всегда уже управляющий, слава богу, я смотрю на показатели входящих звонков. Из чего они формируются в разрезе прошлых периодов, стоимость лида, откуда он пришел, канала, через который он пришел, как это конвертируется звонок и в человека, который принес деньги. И потом смотрю возвратность, как этот клиент, мой гость, что-то докупил еще, лояльность его к бренду и к той услуге, которую я оказываю.

Плюс, сейчас есть несколько инструментов, с которыми мы работаем. Это IP телефония, система видеонаблюдения. Через нее, например, уже как экспериментатор и лидер компании, я каждый день смотрю уже с третьего угла. Потому что моя задача как лидера компании, отвечающего за стратегию, быть все время впереди. Пока сервисы внедрили там какую-то форму отчета, я уже должен смотреть, как я могу, например, через телефон смотреть выручку каждого салона. Бот мне присылает итоги предыдущего дня, и я исследую еще, какие еще могут быть инструменты полезные, например, для сети из 200 салонов, или как мне поднять розничную выручку, и я тогда должен понимать, а как организован розничный магазин. Когда клиент приходит, где останавливаются у него глаза? Нужен ли стенд двухсторонний? Как решение он принимает: эмоционально или по цене? Как клиент выбирает продукт, он решает проблему — чешется у него голова, значит, себорея — либо только по цене, либо эмоционально, по направлению.

То есть, я должен это изучать и привносить это это в сеть. Я использую — мы это так называем — приборную панель. Да, и плюс я еще наблюдатель. Мне важно видеть. То есть, это для меня 4D модель.

— Куда вообще движется персона? Что будет бизнесом через 5-10 лет, какие формы [он приобретет]?

— Мне хотелось бы, чтобы «Персона» стала компанией бизнес-сообществом, где работают кодексы этики, где работают ясные, прозрачные — с помощью СRM-систем и вот этих приборных панелей — отношения. Где на смену человеческому эмоциональному труду пришли новые digital технологии, и где, например, администратор уже не вносит расход препаратов. Это делается на кухне самим парикмахером, и у нас даже нет мыслей, что парикмахер может обмануть. Потому что программа считает норматив и, если вдруг у него рука сбилась, то все равно считается норматив. А кодекс этики внутри парикмахеров расписывает всю недостачу друг на друга, и через какое-то время не надо друг друга контролировать.

А роль администратора тогда не вести систему учета, потому что это делает система, а встречать гостей, делать диагностику и проявлять заботу о клиенте. Напоить, накормить его, посмотреть по базе данных, когда он был последний раз. А еще до этого знать, какой ты любишь кофе или какой чай. И когда только ты зашел с мороза, вот я тебе уже даю твой любимый облепиховый. И тогда салоны могут выйти на принципиально новый уровень сервиса.

Пока мы мы только к этому подходим. Еще сервисом только начинает пахнуть у нас в салонах. Это еще не сервис. Ну, если у тебя сеть. Если у тебя один салон, то, конечно же, ты обязан дать этого сервиса и качества работы.

Поэтому «Персоны» вижу как компанию-сообщество, где используются передовые рабочие технологии, где предпринимателю работается легче, где он кайфует и зарабатывает. А парикмахер имеет возможность развиваться и открывать свои салоны. Где бренд «Персона» для клиента — это стандарт качества, сервиса, заботы, и он приходит в «Персону» как в некий стандарт. Но в его «Персоне» его ждет его мастер, тот сервис, который его устраивает, и ясность, сколько он денег заплатит и за что.

Оставьте комментарий

avatar
  Подписаться  
Уведомление о